Le dilemme des groupes internationaux : centraliser le pilotage de la performance ou adopter une solution locale ?
Par Anne Calmet, Financial Performance Manager, Micropole
Entre une approche centralisée qui homogénéise les reportings dans un référentiel commun, et des outils décentralisés plus proches des besoins spécifiques de chaque filiale, le choix peut se révéler cornélien.
Un groupe international avec de multiples filiales disséminées aux quatre coins du monde est souvent confronté à un questionnement majeur dans le choix de ses outils de contrôle de gestion (plateformes d’élaboration des budgets, forecast, clôtures mensuelles…). En effet, faut-il imposer aux filiales des outils sélectionnés en central et des applications élaborées par le groupe, ou bien les laisser libres de mener leurs projets IT localement ? A vrai dire, ces interrogations sont d’autant plus pertinentes que les deux approches comportent des avantages et des inconvénients.
Plus de cohérence globale…
La première école, celle de la centralisation des solutions de gestion, présente des avantages certains. Les systèmes d’information définis par le siège et partagés par les filiales supportent la mise en œuvre de processus transverses. Ils garantissent le partage des KPIs (indicateurs clés de performance) et favorisent la cohérence de l’analyse au sein du groupe. De plus, adopter une solution logicielle unique pour l’ensemble du groupe permet de disposer de leviers plus importants de négociation avec les éditeurs et les intégrateurs de solutions, et de limiter également les coûts d’implémentation et de maintenance grâce à la mise en place de centres de compétences centralisés. Enfin, les filiales peuvent se concentrer sur leur cœur de métier, au lieu de se disperser dans le pilotage des projets informatiques et la maintenance des systèmes d’information.
…ou une meilleure prise en compte des spécificités locales
Ces bénéfices incontestables en termes de vision globale, de cohérence des outils et des référentiels, et de réduction de coûts, sont toutefois contrebalancés par les atouts de la deuxième approche, à savoir l’implémentation par les filiales de leurs propres solutions de gestion. D’une part, les spécificités locales des marchés informatiques, comme la prédominance de tel logiciel ou de tel éditeur dans tel pays, sont appréhendées. Ce qui permet à la filiale de mieux s’adapter à son écosystème, tout en bénéficiant d‘un meilleur support. D’autre part, les besoins métier locaux sont mieux adressés, grâce à la proximité des compétences projet et des utilisateurs métier. Notamment, l’obstacle de la langue ne se pose pas lorsque les projets sont menés localement. Enfin, les évolutions et la maintenance au niveau local sont plus agiles, du moins si les ressources d’intégration au niveau du pays sont abondantes et compétentes.
En résumé, les risques de rejet par les filiales sont plus faibles lorsque les solutions sont choisies et implémentées localement. Cependant les risques d’échec des projets menés directement par les filiales sont plus élevés, ne serait-ce que par un simple jeu d’arithmétique : les projets locaux seront plus nombreux, les outils variés et les compétences diluées aux quatre coins de la planète.
